Vajon az én szervezetemben fordulhat elő visszaélés? (3. rész)

Cikksorozatunk előző két részében azt jártuk körül, hogy egy adott szervezet mekkora része (hány munkatárs) lehet „fogékony” a rá vonatkozó (általános büntetőjogi, illetve a cégen belüli specifikus) normák megszegésére, illetve, hogy mit mutat az ACFE (Képesített Csalásvizsgálók Nemzetközi Szervezete) globális felmérése, mik jellemzők a felmérésben feldolgozott csalásokra, elkövetőkre. Jelen írás azt kívánja körbejárni, hogy a koronavírus (COVID 19) miatt kialakult helyzet milyen hatással bír a szervezetek visszaélési kockázataira.

Itt most nem arról lesz szó, hogy mennyire megszaporodtak a különböző rosszindulatú támadások magánszemélyek és szervezetek ellen (hallhatunk sajnos ezekről eleget a sajtóban, miként próbálnak meg bűnözők visszaélni emberek félelmeivel, reményeivel, tájékozatlanságával stb). Sokkal inkább arról szeretnénk a járvánnyal kapcsolatban írni, hogy az adott szervezeten belüli visszaélési kockázatok változtak-e, esetleg növekedtek-e.

Röviden: nagy mértékben. Mielőtt ennek részleteibe belemennénk, egy gondolati kitérő. A kontrollok jelentőségét etekintetben az alábbi (egyszerűsített) ábra hivatott érzékeltetni:

A kontrollok egyik szerepe, hogy visszatartsák, visszafordítsák a potenciális elkövetőket.

Akár arról van szó, hogy valaki „teszteli” a rendszert, akár arról, hogy csak véletlenül tér le a normál útról, a jól működő kontrollokból álló kontrollrendszer képes „visszaterelni” a helyes útra. Gondoljunk bele például egy banki átutalásba: ha bárki szabadon beírhat egy számlaszámot, akkor könnyű (akaratlanul) is eltéveszteni azt (hát még akarattal). Ha azonban a célszámla számát egy előre adott értékkészletből lehet / kell kiválasztani, akkor fel sem merül az elütés (vagy szándékos elírás) lehetősége.

A fenti ábrának megfelelően a jól működő kontrollok a szabályszerű működés „szférájában” tartják az egyént, míg nem működő (nem létező, hiányos vagy alkalmatlan) kontrolloknál könnyű átcsúszni (vagy tudatosan átlépni) a szabálytalanság, visszaélés területére. [A teljesség kedvéért: a kontrollok közvetlen visszatartó korlátozó ereje mellett meg kell említeni azok közvetett hatását is. Legalább olyan fontos a prevencióban a kontrolláltság tudata (annak a ténynek ismerete, hogy a potenciális elkövető cselekményei monitoring tárgyát képez(het)ik, illetve hogy nagyobb valószínűséggel kell számolni kellemetlen következményekkel) mint maga a kontroll.]

És most érkezünk el a jelen járványhelyzet hatásaihoz: tekintsük kiindulási állapotnak az azt megelőző helyzetet. Feltételezhető, hogy az adott szervezet, saját tevékenysége, folyamatai ismeretében már kialakított és működtetett egy kontroll rendszert. Ez lehetett tudatos tevékenység (megelőző kockázatelemzés, annak feldolgozása és a meghozott intézkedések) tervezetten kialakított output-ja, de lehetett spontán fejlődés vagy „természetes” intézkedések (pl a vezetői ellenőrzés bizonyos formáinak magától értetődő gyakorlásának) eredménye is. (Nem kívánván ezen cikk keretein túllépni, csak annyit jegyzek meg itt ezzel kapcsolatban, hogy nyilvánvalóan hatékonyabb és célzottabb egy tudatos tervezés eredményeképpen létrejött és rendszeresen megismételt kockázatértékelések eredményeképpen folyamatosan aktualizált kontrollrendszer, mint egy olyan, ami spontán, ötletszerűen esetleg mindig csak eseményekre „reagálva” jött létre.)

Adott tehát a kontroll rendszer állapota a járványt megelőzően és akkor egyik napról a másikra, hirtelen olyan döntésekre kényszerül az adott szervezet, amely a megszokott folyamatait a feje tetejére állítja.

Például van egy kialakult beszerzési folyamat, ahol különböző szinteken különböző ellenőrzési, jóváhagyási lépések történnek, pl. igénylőlap készül, az jóváhagyásra kerül, tender kerül kiírásra, annak eredményeképpen kiválasztásra kerül a szállító, megtörténik a megrendelés, leszállításra kerül a termék/szolgáltatás, a szervezet kiállítja a teljesítési igazolást, a szállító pedig a számlát, ami ellenőrzésre, lekönyvelésre végül kiegyenlítésre kerül. „Normál” esetben a szervezetek döntő többségénél – bár általános trend volt eddig is a digitalizáció – ez a folyamat számos emberi interakciót tartalmazott, dokumentumok kerültek kiállításra, ellenjegyzésre stb. Ebbe „tenyerelt bele” a koronavírus járvány, ahol hirtelen – gyakran megfelelő infrastrukturális támogatás nélkül – kellett gyors megoldást találni a folyamatok „érintésmentes” továbbvitelére, hogy sok szereplő távolról, home office-ból is el tudja látni a feladatait.

Nyilvánvaló, hogy a gyors átállásban a prioritás az új folyamat működőképességén lesz. Az is nagyon valószínű, hogy elsőre nem is lesz minden tökéletes, a bevezetést követő napokban, hetekben folyamatosan igazítani, pontosítani kell az új eljáráson. Ilyenkor nagy az esélye annak, hogy a korábban kialakított (vagy spontán módon kialakult) kontrollok nem, vagy csak részlegesen kerülnek átültetésre az új folyamatokban. Ahol például korábban fizikai ellenőrzés volt, vagy második (harmadik, stb.) pár szem is odafigyelt, az most kiesik.

Jelen cikksorozatban korábban már esett szó a csalás háromszögéről.

A fentiekben leírt változások egyértelműen ennek a háromszögnek a „lehetőség” elemét növelik, mivel a kontroll csökkenése nagyobb teret ad az elkövetésre.

És ha már korábban említésre került a kontrolláltság tudata: a home office maga is hozzájárul nem csak a kontrolloknak, de a kontrolláltság érzetének is a csökkenéséhez. Míg korábban a szervezeten belüli formális és informális személyes kapcsolatok (pl. a felettesekkel való személyes megbeszélések, vagy csak egyszerűen a találkozás velük a folyosón, a szobába való „bekukkantás” a kollégákkal való beszélgetések) a mindennapok része voltak, addig hirtelen egymagunk vagyunk otthon, hetekig legfeljebb telefonon vagy videokonferencián találkozunk a munkatársakkal. Ez az elidegenedés is kedvezőtlenül befolyásolja a visszaélési kockázatokat.

De korántsem csak ez az elem változhat kedvezőtlenül. A motiváció, mint a csalási háromszög egy másik eleme is megnőhet. A járványt kísérő gazdasági sokk, egyes ágazatok hirtelen leállása, befagyása és az általa kiváltott költségcsökkentési, racionalizálási hullám sokak egzisztenciáját veszélyezteti, vagy legalábbis a korábbi életszínvonal fenntartását nehezíti meg. És innen már nincs messze a háromszög harmadik elemének, a racionalizálásnak a „meglódulása” sem: könnyen mondhatja valaki, hogy rajta kívülálló okok miatt került ilyen helyzetbe és méltatlan, ahogy a munkaadója bánik vele, igazán elveheti azt, ami jár neki.

Cikksorozatunk előző részében bemutatásra került, hogy az általános tapasztalat szerint minél hamarabb kerül egy visszaélés feltárásra annál kisebb a várható kárösszeg, nyilván pedig akkor lesz ez a legkisebb, ha sikerül megelőzni a visszaélés elkövetését. Mivel az is bemutatásra került, hogy egy adott szervezet munkatársai közül nincs mindenki „beoltva” az ellen, hogy adott körülmények között rossz útra tévedjen, mindig fennáll valamekkora kockázata annak, hogy szervezeten belüli visszaélés történjen. A bekövetkezés persze számtalan a szervezettől függő tényezőn (ilyenek a kontroll rendszer állapota, a szervezeti kultúra, stb) illetve egyéntől függő tényezőn (lásd a csalási háromszög elemeit) is múlik, de lehet, hogy pont a járvány hatása okozta változás illetve elmozdulás kellett ahhoz, hogy valaki átlépje azt a képzeletbeli vonalat.

Összegezve:

Egyik szervezet sem eredendően mentes attól, hogy soraiban dolgozók közül valaki visszaélést kövessen el. A statisztikákból látszik, hogy ahol történik visszaélés, ott komoly anyagi (és erkölcsi) károkat tud okozni. Végezetül a koronavírus járvány kapcsán megváltozott működési környezet valószínűleg negatívan befolyásolta annak bekövetkezése előtt már amúgy is meglevő visszaélési kockázatokat.

Mi tehet mindezek kapcsán egy felelős vezető, esetleg tulajdonos?

Közvetlenül tud hatni a szervezet kontroll rendszerére, felmérheti annak meglevő és esetleges új kockázatait, és – természetesen az intézkedések költségvonzatát is figyelembe véve – tudatosan dönthet a kontrollok esetleges megerősítéséről. Közvetetten pedig a szervezeti kultúra felfoszlásának megakadályozásával, a munkatársak irányában folytatott kommunikációval tud hatni az egyénekre. Ahogy azt korábban is írtuk: fontos az anyagi megbecsülés, de legalább ilyen fontos lehet jelen helyzetben a jó szó, a pozitív visszacsatolás.

Amennyiben a belső kontroll rendszer kialakításában, a meglevő hatékonyságának felmérésében, a szervezetében meglevő fraud kockázatok azonosításában, esetleg egy prevenciós anti-fraud program kialakításában segítségre, tanácsadásra van szüksége vagy egyszerűen csak szeretne többet tudni a témában, kérjük keresse bátran kollégáinkat. Az ABT Hungária Tanácsadó Kft. felkészült, nagy szakmai múlttal rendelkező munkatársai készséggel állnak rendelkezésére.